Réalisations
REPOSITIONNEMENT DES DIVERS PROJETS IMMOBILIERS
AMÉLIORATION DE L’IMAGE CORPORATIVE
ENJEU
Accroitre le nombre d’acheteurs de condos du projet Le Drummond au cours d’une période caractérisée par une offre de condos en fort excédant de la demande.CONTEXTE
Samcon n’était pas automatiquement associé aux projets de type « high rise ». Les clients potentiels devaient donc être convaincus du bien fondé de la présence de Samcon dans ce secteur plus haut de gamme.STRATÉGIES
Identifier les segments de clientèle qui offraient le meilleur potentiel.Repositionner le projet par rapport à ses concurrents.
Éditer le site web et les autres éléments de communication en ligne et hors ligne afin de les aligner au nouveau positionnement.
RÉSULTAT
Les bons résultats de vente ont accéléré la mise en chantier de la Phase 2 du Drummond.
POSITIONNEMENT ET CHOIX DU SEGMENT DE MARCHÉ
ENJEU
Accroitre le nombre de visiteurs provenant du Québec, tout en respectant le même budget.CONTEXTE
Après avoir examiné les données sur les visiteurs, nous avons constaté que les stratégies passées visaient tous les segments de clientèle, de toutes les régions du Québec, pendant toutes les saisons, pour tous les produits, ce qui était loin d’être optimal.STRATÉGIES
Identifier le profil du segment de clientèle qui offre le meilleur potentiel : la famille avec enfants résidant dans les grandes agglomérations des villes de Montréal et de Québec.Mettre l’emphase sur l’attrait principal : l’eau plus chaude des plages du Nouveau-Brunswick, afin de contrer les habitudes ancrées de fréquentation des plages de la Côte Est des États-Unis.
Sélectionner un seul média : les panneaux-réclame grand format, pendant la période de planification des vacances d’été.
Procéder à la valorisation de la brochure contenant les idées de vacances en limitant sa distribution aux gens qui en faisaient la demande, ce qui a eu pour effet de dégager des ressources budgétaires pour la publicité.
RÉSULTAT
Le nombre de visiteurs québécois a plus que doublé la première année de campagne et s’est maintenu par la suite.
POSITIONNEMENT NORD-AMÉRICAIN ET BRANDING
ENJEUX
Accélérer le développement de la marque de bières sans gluten sur les marchés canadiens. Développer la stratégie de pénétration de la marque sur les marchés des États-Unis et de l’Italie.CONTEXTE
Étant donné la croissance rapide de l’entreprise, les priorités étaient déterminées plus en fonction des opportunités à court terme que par une planification à plus long terme. Le défi principal fut de s’imposer les choix les plus judicieux.STRATÉGIES
Choix du branding : miser sur la marque Glutenberg et minimiser l’importance de BSG (Brasseur Sans Gluten).Positionnement de la marque Glutenberg : meilleures bières sans gluten au monde (prix or, argent et bronze remportés au World Beer Cup).
Formulation de la signature en symbiose avec le positionnement : 100% Gluten Free – 100% Great Beer / 100 % Sans Gluten – 100 % Bon Goût
Détermination des personas (segments de marché) à cibler, par priorité, et choix des médias les plus appropriés.
Packaging revisité des bouteilles, canettes et cartons d’emballage.
Offensive média ciblée au Québec (télé et web) et aux É.-U. (spécialisé et web).
Création des outils de vente : kiosque, brochures, fiches de vente, etc.
RÉSULTATS
Accroissement des ventes au Canada.Grande demande des distributeurs au Québec.
Forte expansion sur le marché des États-Unis.
EXIT LES PARADIGMES DE DISTRIBUTION
ENJEU
Accroître le nombre de produits financiers détenus par les clients de la banque, autrement dit, augmenter le potentiel des ventes croisées.CONTEXTE
L’organigramme de vente et de marketing de la Banque Nationale était conforme aux structures établies, soit celles de Chefs de produits. Le problème : Tous les chefs de produits s’adressaient à tous les segments, peu importe leurs besoins véritables, ce qui était non seulement improductif, mais qui s’inscrivait à l’encontre de l’objectif de personnaliser l’approche client.STRATÉGIES
Organiser la structure de vente et de marketing selon les besoins des divers segments et faire des Chefs de produits, des Chefs de segments de marché.Offrir à chaque segment de marché que les produits et services qui lui est approprié.
Choisir les médias en fonction de leur efficacité à rejoindre les segments à cibler.
Personnaliser les communications directes en diminuant la fréquence et en optant plutôt pour la pertinence dans le temps, par des actions proactives.
RÉSULTAT
Une meilleure réceptivité de la part des clients, ce qui s’est traduit par un accroissement des produits détenus par les clients et une meilleure fidélisation de la clientèle à long terme.
BRANDING D’UN PRODUIT ARTISTIQUE
ENJEU
Doter l’Orchestre Symphonique de Longueuil d’un branding fort afin de lui procurer une image de marque unique qui soit à la hauteur de la qualité de son produit.CONTEXTE
L’Orchestre et sa Fondation adoptaient des approches graphiques reliées à ses concerts et ses évènements de telle sorte que l’ensemble des éléments de communication ne pouvait positionner l’organisme de manière distinctive.STRATÉGIES
Création d’un nouveau branding qui soit le reflet de son positionnement d’orchestre plus près des gens, tant du point de vue programmation, que de sa proximité géographique ou de la manière dont on s’adresse aux auditeurs lors des concerts.Formulation de la signature : « Plus près de vous ».
Nouvelle approche graphique mettant en vedette le Chef et Directeur artistique sur fond noir avec accentuation à l’aide de couleurs tranchantes.
Application du nouveau branding à l’ensemble des points de contacts avec les divers publics.
RÉSULTATS
Positionnement réussi de l’OSDL face à ses concurrents.Très haut niveau d’appréciation de l’ensemble des éléments de communication de la part de tous les publics touchés.
Contribution à la sollicitation de nouvelles commandites de prestige suite à l’amélioration de son image de marque.
POSITIONNEMENT D’UNE MARQUE AU QUÉBEC
ENJEU
Bâtir la notoriété du bureau de Blakes à Montréal, auprès des CEO, CFO, COO, CLO…CONTEXTE
À l’opposé de son siège social de Toronto, le bureau montréalais de Blakes était très peu connu de ses clients potentiels. Et quand il l’était, il était perçu comme une filiale de Toronto n’ayant pas sa culture propre.STRATÉGIES
Faire appel à l’intelligence du segment visé.Lancer les bons messages pour faire référence aux secteurs d’intervention du cabinet.
Sélectionner les médias qui rejoignent efficacement la cible.
RÉSULTATS
Positionnement réussi de la marque Blakes auprès de la communauté d’affaires québécoise.Renforcement du sentiment d’appartenance chez les avocats et les clients du cabinet.
Prix Jacques Bouchard pour l’utilisation de la langue française.
Premier Prix « Campagne de l’année (stratégie, média et création) » au gala international Your Honor Awards.
BRANDING INTERNATIONAL B2B
ENJEUX
Créer tous les outils internationaux de marketing, ventes et publicitéDéployer le nouveau branding de Jefo sur l’ensemble de ces outils.
CONTEXTE
Après une ascension fulgurante de ses ventes à l’international, la direction de Jefo sentait le besoin de se doter d’une image correspondant à ses aspirations de croissance. Tous les éléments de branding furent revus et complètement transformés.STRATÉGIES
Création d’un code de couleur des emballages des sacs afin de clairement distinguer les contenus appropriés selon les différentes espèces animales.Création et production du nouveau site web en quatre langues et pour huit territoires de vente distincts.
Création et production des annonces imprimées et web en trois langues pour les publications et sites spécialisés.
Création et production des brochures, dépliants, fiches produits, habillage des kiosques d’exposition, etc.
Relations de presse internationales entourant le lancement du nouveau branding.
RÉSULTATS
Amélioration marquée de l’image de marque.Fort accroissement de la notoriété de la compagnie.
Contribution au recrutement de nouveaux clients.
Hausse de l’affluence et de la consultation du site web comme outil de référence.
Mobilisation de tous les partenaires de distribution et des fournisseurs.
DIRECTION MARKETING
ENJEU
Positionner Lexus comme une vrai marque de véhicules de luxe et de performance auprès des acheteurs potentiels et rajeunir la marque afin de pouvoir attirer le segment des plus jeunes acheteurs.CONTEXTE
Les concessionnaires Lexus de Montréal devaient efficacement concurrencer les marques de luxe bien établies telles que Audi, BMW et Mercedes-Benz.STRATÉGIES
Proposer des conditions et offres adaptées au marché du Québec.Créer deux séries de messages.
La première série vise les plus jeunes et vantent les caractéristiques de performances attraits des modèles sportifs.
La deuxième série rassure la base de clientèle plus âgée en misant sur les éléments de luxe plus connus des modèles correspondants.
Incorporer un côté émotionnel à chacune de nos annonces en plus de nous assurer que les conditions et les prix sont mis en évidence.
RÉSULTATS
Après un peu plus de quatre années de collaboration, le nombre de véhicules Lexus vendus dans la région de Montréal a augmenté de 400 %.Grâce à une meilleure concertation entre les concessionnaires, les marges se sont également améliorer.